第一章 前言

在日益激烈的市场竞争中，持续的成本降低是企业在市场中占据优势并保证利润的有力手段。如何更加有效并可持续地降低成本，如何保证按时按量的供应，如何更好地管理供应源，一直是企业管理者需要面对的挑战，也是企业维持并提高竞争力的关键因素之一。对于中高层采购供应管理者，如何根据市场的变化快速有效地诊断现有采购供应策略的合理性和有效性，如何制定有效的策略并付诸执行，是当前面临并需要尽快解决的问题。

本书将以量化数据为基础，阐述并展示如何从战略的角度来分析诊断企业的采购供应现状和问题，并制定相应的策略；如何根据策略制定差异化的解决方案，应用不同的思路和工具，不断地深入探寻成本节省的手段并加以执行。对于用传统采购方式已经很难有效降低成本的企业，本书也提供了一系列的分析思路和操作方法，以期抛砖引玉。

采购供应管理的过去、现在与未来

早在1887年，世界上就出现了第一本关于采购供应的手册——《铁路补给品的操作：它们的采购和分销》（The Handling of Railway Supplies:Their Purchase and Distribution）。到了1915年，涉及采购方面的书籍和文章也陆续面世，但采购供给的管理和执行主要还是被看作战术层面的行为。直到第一次世界大战和第二次世界大战期间，因为战略物资的快速生产很大程度上依赖于物料的及时供给，所以采购人员的身份才慢慢提高。第二次世界大战后到20世纪60年代，采购流程继续精化，越来越多的采购人员被雇用和培训。采购岗位也逐渐提高并进入组织的决策层。到20世纪70年代，特别是1973年石油欧佩克组织对原油的禁运，导致了很多基础原材料价格的攀升，同时，该时期很多国家开始放松对贸易的限制，企业为了获取竞争优势，开始寻找低成本的原材料。因此，这一时期采购对企业的绩效的好坏起着很重要的作用。

从20世纪80年代开始到90年代初，随着全球化趋势的发展，单纯的采购角色慢慢地被供应管理替代。面对日益激烈的竞争，采购开始更多地被整合到企业战略中。企业高管们认识到成本控制、质量改进和供应商管理能够通过一个强有力的采购部门来实现。采购这个名词所包含的意义也发生了改变，从单纯的购买下单（Buying/Purchasing），变成了包括负责寻源开发（Sourcing）、中间管控和后续管理的采购（Procurement），甚至负责整个供应全链条，涉及多部门合作的供应管理（Supply Management）也开始出现。采购/供应管理部门开始进入组织的战略层面。

到了21世纪初，采购供应管理开始利用信息技术的发展，通过专业的品类管理团队和跨部门职能的团队，对供应全链条的成本进行管控，协调各职能部门和外部供应商，对供应的风险进行控制，开始进入了全面成本管理的时代（Total Cost Management）。到了21世纪初，一些先进的企业已经开始通过采购供应管理部门，从上下游供应商和客户中挖掘商机并展开更广泛的合作。采购供应出身的高管有些甚至开始当上CEO（早年CEO很多是从销售人员晋升的），统筹企业发展的全局。

2015年后，随着AI技术的发展，很多采购供应管理者开始考虑将一些简单的采购工作用人工智能替代，如电子竞价、智能供应商筛选等开始用于处理简单但比重又比较大的日常采购工作。使采购供应管理人员从烦琐的简单日常工作中脱身出来，有足够的时间精力站在更高的角度，从策略、战略层面来为组织做贡献。

未来，一些简单的采购岗位，如初级买手或跟单等这种最早出现的采购岗位（Purchasing/Buyer），将逐渐被AI技术取代，甚至一些简单的决策和谈判也可能会被高性能AI取代。如Bid Ops AI平台，通过利用市场基准和预测分析的力量，在投标竞价中，帮助采购团队在全球价格波动的常态下和贸易磨擦不断发生的背景下完成采购工作。2019年初，一位使用者利用该AI技术平台，在一项400万美元的原材料采购的自动谈判中，在不到90分钟内取得125万美元的成本折扣。

因此，未来采购供应管理的岗位将更多地注重在战略层面，如供应链的全面管理、成本的全面管控、跨部门协调和采购策略的制定（甚至通过建模和参数的形式输入AI系统，依托大数据，根据设定的不同情景条件自动运行并给出决策）。这无疑对当前占绝大多数岗位的初中级采购供应从业人员产生巨大的挑战，使其面临着潜在失业或转业的威胁。所以，从简单初级的采购供应日常工作中摆脱出来，以更多的时间关注、学习并提高自身的分析和策略性思维能力便显得尤为重要，这也是未来一二十年避免被AI替代的可能性出路。

关于采购供应管理策略

那么，如何入手并进阶到采购供应管理的战略层次，如何制定采购供应策略呢？

除了以物料/服务的物理特性和功能特性进行分类管理的品类管理外，当前，采购供应策略大多基于ABC物料分类法和卡拉杰克（Kraljic）矩阵模型的物料/品类分类分析法，很多差异化的采购供应策略都是在这两种方法上发展衍生出来的。

1951年，美国管理学家H.F戴克发现了库存物料中存在帕累托80/20规律并用曲线描述出来，定名为ABC分析法。1960初，P.E德鲁克在研究企业经济效果和管理效果时，使用了ABC分析法的基本思想，基本奠定了ABC分类法。目前，ABC分类法已发展成为一种重要的技术经济分析法和企业管理的基础方法，通过对物料进行分类，制定不同的采购供应管理策略，以降低成本、提高效率。

ABC物料分析法主要通过物料采购金额的大小，由大到小累计排列，一般而言，累计比例在前60%～80%为重要的A类物料，累计比例在中间段的20%～30%为次级重要的B类物料，累计比例排在最后剩下的10%～20%为不重要的C类物料。如图（1-1所示），占总品种数量20%的A类物料占采购总额的80%，占总品种数量60%的C类物料仅占采购金额的5%。基于此，企业根据物料归属的类别不同，制定出相应的采购供应策略。

这种ABC分类法较适用于规模中小、行业技术层级较低、产品品种较少、供应市场竞争比较完全的企业组织，其采购供应策略制定比较简单，易于实施，且效果明显。辅以一定的生产计划和库存管理，如VMI（供应商管理库存，Vender Managed Inventory），安全库存优化设计，差异化工序延后等，基本可以满足并保持一定竞争力的企业运营要求。

然而，ABC分类法仅主要考虑采购金额和数量，对于策略制定的准确性和有效性有一定的局限性。1983年，卡拉杰克将收益影响——供应风险矩阵引入采购领域，即卡拉杰克矩阵模型（The Karljic Portfolio Purchasing Model）。卡拉杰克是第一个将组合模型引入到采购领域的学者，与ABC物料分类法的一维分析不同的是，他从采购品的利润影响和供应风险两个维度进行分析分类，将采购品分为一般物料、杠杆物料、瓶颈物料和战略物料四个类别。

利润影响是指对最终产品成本和利润的影响力，一般可以用采购额大小来衡量，供应风险是供应过程中面临的各种风险，其可以表达为按时按量按需供应的难易度。对于供应风险大、采购额高的物料，对企业利润影响巨大，这类物料属于战略性物料，一般与供应商建立长期战略合作关系。对于采购金额大、供应源多、供应风险小的物料，由于采购数量巨大，即便单价有少许降低，也将对产品利润产生较大影响，类似杠杆效应，所以称为杠杆物料。对于采购额小、供应风险大的物料，其对利润影响较小，但管理却较为复杂，甚至容易因为缺货的问题制约企业的正常运营，是管理的难点和瓶颈。对于采购金额小、供应风险低、供应源多的物料，一般不是采购供应管理的重点，所以称为一般物料。

卡拉杰克矩阵模型从二维的角度，在考虑采购金额的基础上，将供应风险也纳入决策的分析，是当前采购供应管理中最重要的分析工具之一。相对于ABC分类法将物料简单地按采购金额分为三类，卡拉杰克矩阵模型更加细化，更有针对性，制定的采购供应策略也更加准确有效。

但是，卡拉杰克模型在技术门槛比较高，或产品多样复杂，或面对非竞争市场（如某些物料/品类市场属于垄断或寡头垄断市场），或面对不同的交易对手（不同业务级别供应商）时，仅仅这四种分类难以满足实际工作中复杂的采购供应管理需求。如高采购额高供应风险物料大多属于战略物料，应该与供应商建立战略合作关系，但如果供应商属于垄断型供应商，采购额占垄断供应商总销售额比例很小，供应商建立战略合作关系的意愿低，导致供货无法保障怎么办？此外，卡拉杰克矩阵是在1983年提出的，随着全球化和科技水平的迅速发展，营商环境和供应格局产生了巨大的变化。因此，在此模型的基础上，结合品类管理，本书将引入关键的影响变量，以期在复杂多变的情况下，寻找更为精准有效的采购供应管理策略。

基于以上种种，本书将从不同的采购品类、不同的合作对手（供应商）和不同的供应风险中，归纳提炼关键决策因素，并重点介绍如何着手量化。基于此，通过建立决策模型的方式，辅助采购策略的快速、精准、有效地制定。此外，也期望该决策模型对于多数企业的大部分品类的采购供应管理具有较为广泛的适用性，对于中高层采购供应管理者及企业的高层管理人员有一定的借鉴作用。

本书的脉络

本书是在结合品类管理（Categery Management）和卡拉杰克矩阵模型的基础上衍生建立的采购供应策略立方模型，并以此模型中品类所分布的位置作为其决策和优化的依据。此外，在传统成本管理方法的基础上，引入经济学中效用的理论，从更深层次、更加根本的角度寻求成本降低的机会。同时，也通过诸如5Why模型、冰山模型等分析方法，探求问题的根本，从而降低供应的风险（复杂度），使按时、按量、按质供应这一基本的要求得到更好的保障。通过对宏观、中观和微观供求市场的分析，通过对供应商组合的优化配置，使之在合作中占据更多的主动权，并可能展开更多的战略层面的合作。

本书引用了大量的来自实际工作中的图表和案例，其中近半是笔者亲自管理或参与并成功实施的实际案例，以致力于能够更加详尽、直观地展示所要表达的理论、思路、方法和操作步骤，便于读者的理解和套用。

按照操作顺序，本书分为八个主要章节：第一章是前言，第二章是数据的收集与分析整理，第三章是数据的量化，第四章是采购供应策略立方模型，第五章是分析诊断，第六章是策略的制定，第七章是策略的实施工具，第八章是策略的实施与管理。

第二章数据的收集与分析整理

1．采购原始数据。包括详细的价格、数量、供应区域和需求区域、供应商、付款条款等详细全面的信息数据。该类信息对于使用ERP系统的企业比较容易收集。

2．供应市场信息。包括宏观的政策社会环境信息、中观的行业数据报告和最为直接的供应源/供应商详细资料。这部分信息旨在通过对卖方市场的全面了解，探求买卖双方的博弈筹码等，以利于后续制定相应的管理策略。

3．供应约束因素信息。包括采购供应品类的内生要求（质量、物料特性、验证复杂性、功能要求等），外部限制（供应市场竞争度、物流配送、政府部门监管等）。该类信息在于更好地了解供应复杂度和风险点，在于了解根本的制约因素是什么，这对于后面引入效用理论进行优化提供了依据。

第三章数据的量化

除了采购交易金额是现有的量化数据外，需要通过结合第二章收集的供应约束因素信息和供应市场分析数据，设计评估量化表格，对供应复杂度（复杂度表示按时按量按质供应的复杂程度，包括但不限于供应风险）和供应商吸引度进行量化，为后续模型的创建和决策提供更精准的数据。

第四章采购供应策略立方模型

通过第三章数据的量化，每个品类得到其所对应的三个变量，即采购金额、供应复杂度和供应商吸引度。以三个变量（XYZ）作为空间轴，便生成一个立方空间模型，所有品类都在这个立方体里面。每个变量按高低值划分，该立方模型分割出八个空间，不同品类因为其采购金额、供应复杂度和供应商吸引度不同，其在立方体里面所对应的空间位置便有所差异。而每个空间的变量组合是不同的，分布在不同空间的品类，其特性也是不同的，这就为差异化策略提供了依据。

第五章分析诊断

在采购供应策略立方模型中，通过不同的空间分布确定了各品类的特性，再根据各品类的关键性和紧迫性，确定其策略制定和实施的优先级别，并对需要优先执行策略的品类进行深入的分析诊断。分析诊断根据上面所收集的信息数据并基于各品类所处空间的特性，以改善其三个变量综合指标为目的，通过各种分析工具，如5Why分析法等，并引入效用理念，从根本上分析诊断当前的问题及可能改善的点面，为下一步制定相应的有效策略奠定基础。

第六章策略的制定

结合上面章节的分析和诊断方法和结果，并根据各品类所处空间的特性及每个品类或其所处行业的某些特殊性，制定出各空间品类的优化策略。包括但不限于一般性解决方案和所要达到的目标。

第七章策略的实施工具

策略的实施工具主要从成本优化和供应商管理优化两方面入手。成本优化除了传统的一些议价方法外（本书归纳为议价采购法），还提出明智采购法和革新采购法，更深入、全面地展示了成本可持续性优化的理念和操作案例。供应商管理优化基于买卖双方博弈的理论基础，通过供应商组合优化等手段，结合策略模型中处于不同空间品类的各自特性，给出其优化策略思路。通过这两种工具（手段），进行策略的实施，使之达到优化三个综合指标的目的。

第八章策略的执行与管理

该章介绍了如何以项目管理的方式对策略进行执行与管理，如何对实施过程进行控制与监督，以更有效地贯彻落实采购供应策略。

图1-3是本书的脉络图，也是如何一步步进行策略制定并实施的思维和流程导图。