2.1　通过数据感知市场

2.1.1　数据的价值

当产品经理在埋头苦干时，也不要忘了抬头看路——做产品一定要关注市场。产品的开发，最终要有消费者买单才行，因此市场行情常常会影响产品的发展，如果产品不幸处在夕阳行业，即便自身很优秀恐怕也难逃没落的命运。那看市场仅靠感知行不行？为什么要用数据来看呢？

这就好比你描述一只猫非常肥，人们对此的感知是比较弱的。如果你描述它长30cm，重4kg，那么大家就会对猫的情况有直观感受了。

市场情况也是如此，我们可以主观感受到教育、医疗、电商行业很火热。不过不通过数据分析，我们很难预测它们还能火多久、市场规模有多大。特别是B端产品，它们不像C端产品可以直接看用户活跃度，所以更难从日常中感知。而数据是一种工具，也是一份客观的资料，它可以为产品提供决策依据，这比靠自身传统经验往往更加可靠，也更有说服力。数据本身是不会骗人的，只不过公布数据和解读数据的人可能会骗人。由于每个人看数据的角度是不同的，因此我们要先明确通过分析数据想达成什么目标。

2.1.2　明确通过分析数据达成什么目标

做产品前，我们需要对产品做出长期规划和短期规划。

1.长期规划

公司的长期规划通常是1～3年，部分公司可能是3～5年，因为时间较长，一般对产品做大方向上的把握，即以下几点是要明确的。

（1）产品的目标人群是谁？

（2）产品解决目标人群的什么问题？

（3）如何建立产品壁垒？

（4）希望达到多高的市场份额？

2.短期规划

公司对产品的短期规划一般是3～12个月，有的公司会进一步细化为月度、季度、半年度等，这类规划要明确产品不同阶段的目标、里程碑和交付物，即以下几点是要明确的。

（1）产品短期要达成的目标是什么？

（2）优先做哪些功能来满足哪些用户群体的需求？

（3）版本计划是怎样的？产品迭代速度多快？

（4）产品短期功能的实现能建立起哪些竞争优势？

（5）产品短期功能的实现能带来多少用户增长？有多大的价值？

结合来看，短期规划是将长期规划进行了进一步的拆解，落实到细节处一步步去执行。没有长期规划的指导，产品很容易偏离主线；没有短期规划的落实，产品规划目标难以实现。那我们主要通过哪些数据指标来分析环境、指导产品规划设计呢？

2.1.3　八大关键数据分析指标

从宏观角度分析环境时我们常常会使用PEST模型，即政治（Politics）要素、经济（Economy）要素、社会（Society）要素和技术（Technology）要素。

这四个要素还是有点宽泛，我们需要的是直接能指导产品定位和设计的指标，这时就可以从用户和竞品两方面的指标来进行具体分析（见表2-1）。

2.1.4　数据分析如何指导产品目标

我们以基层医疗卫生机构SaaS为例来解释表2-1中提到的指标。

1.目标用户现有体量

B端产品经理为什么要关注用户体量呢？

用户体量决定了产品的天花板。如果用户体量是1万，那产品的天花板就是1万；如果用户体量是10万，那产品的天花板就是10万。天花板越高，留给产品经理发挥的空间越大。当然，这个体量不仅指现有体量，还包括未来的增长或衰退带来的影响。那么，B端产品经理为什么要先分析用户的现有体量呢？

（1）先从现有规模大的用户群体入手来规划产品，有利于抢占市场。

（2）设计产品时考虑未来的可扩展性、并发承载量等，有利于应对后期的变化。

（3）便于后期计算用户占有率和转化率，侧面检验产品的优劣。

下面先看一下我国基层医疗卫生机构近年的体量。图2-1所示为2017年和2018年全国医疗卫生机构及床位数，2018年已有基层医疗卫生机构943，639个。虽然这不能和C端产品动辄上千万、上亿级别的用户体量相比，但在B端产品中已是一个很大的市场了。

2.目标用户增长率

目标用户增长率也是产品可能的增长率。如果总体用户每年增长1%，其中的5%可能转化为目标用户，我们就能算出大概新增用户有多少了。虽然看着增速不快，但在大基数的基础上，这个增量是不容小觑的。

顺着图2-1所呈现的体量，我们再找以前的数据，图2-2所示为2012—2018年基层医疗卫生机构数量。

我们可以看到，这个数量在逐年增加，为了更直观地展示，我们绘制了一张折线图，如图2-3所示。

通过折线图，我们可以直观地看到2012—2018年基层医疗卫生机构的发展情况，并对趋势做出预测。机构数量每年都在上升，从2017年到2018年，出现了一个新的拐点，也是产品的一个里程碑。以这个趋势来算，2019年的基层医疗卫生机构数量按1.2%的增长率测算，大概会新增11，323个，即到2019年年底大概有954，962个（2019年实际数据为954，390个）。随着政策的放开，这个增长速度会越来越快，数量也会越来越多。面对如此大的市场，要想让B端产品占领更多的市场份额，必定离不开产品经理的产品设计。

虽然关于趋势的预测在一些媒体网站上能找到，但分析的对象不一定是自己想要的，比如有的网站预测民营医院、有的网站预测新型诊所等。利用原始数据自己进行分析，也是产品经理要学会的一项技能。

3.目标用户结构组成

从图2-1中我们看到，基层医疗卫生机构下面有好多种类：社区卫生服务中心、乡镇卫生院、村卫生室和诊所等。不同的种类下面各业务形态有所差异，使用人群不尽相同，购买SaaS产品的可能性也不一样。这对于我们建立用户画像、确定产品定位和做产品设计有很大影响，因此目标用户结构组成是与我们关系很紧密的一个指标，也是每个产品经理比较看重的一个指标。

怎样看这个指标呢？我们再继续细分：以业务形态（科室类型）分，有全科、儿科、妇科、皮肤科和口腔科等；以基层医疗卫生机构发展理念分，有传统型医疗卫生机构、新型医疗卫生机构和高端医疗卫生机构等。这里的传统型医疗卫生机构指那些以开药为主的医疗卫生机构；新型医疗卫生机构指那些以用户为中心，强调就医体验的医疗卫生机构；高端医疗卫生机构指那些私人订制服务较多的医疗卫生机构。

当以业务形态来细分时，不同科室之间的差异很大，对此我们可以根据科室占比，来决定先做哪一类用户。

从图2-4所示的诊所主要科室设置中可以看到，口腔科、儿科、中医占比位居前列，不妨先满足这些科室的需求。据图中情况估计，专科会越来越多，从全到专，也是产品规划时可以考虑的一个方向。

当以基层医疗卫生机构发展理念来细分时，社区卫生服务中心、乡镇卫生院、村卫生室因为公立的比较多，大部分属于传统型医疗卫生机构；新型医疗卫生机构所占比例不高，假设这个比例是所有医疗卫生机构的20%；高端医疗卫生机构暂时不考虑，因为个性化需求很多。根据上面的情况，我们可以规划产品主要满足传统型医疗卫生机构的使用要求，增加20%的功能来支持新型医疗卫生机构。随着新型医疗卫生机构越来越多，我们可以调整这个比例，使产品跟上市场的发展。

4.目标用户软件使用率

一方面，尚未使用我们软件的用户是潜在的用户，这部分用户比例越高，一定意义上也说明市场越广。

另一方面，软件使用率低的行业，往往更偏传统。我们在设计产品时，需要用更通俗易懂的方式引导用户使用软件。

因为我们很难找到官方的软件使用率数据，所以只能进行推测。我们可以收集所有竞品公布的用户量数据，通过使用数除以总数得出的比例来估算。但这个数据的准确性不够高，只能作为参考，因为有的竞品不公布用户数据，有的竞品又虚报了数据。

所以这个指标，我们能看到确切数据最好，看不到就通过市场情况来推测即可。比如行业老板对软件使用的意识、软件价值带来的认可度等。

5.竞品发展历程

“知彼知己，百战不殆。”有些系统被用户使用了很多年，一定是有可取之处的。比如里面的某些功能会被“打磨”得比较接地气，也有些功能可能跟不上目前社会的发展，对此我们要辩证地去看。

我们可以多找几个竞品进行横向对比，看它们的发展轨迹。比如，转折点往往和市场政策等因素紧密关联，产品的里程碑可能决定着产品的成败，这些都能给我们启发。

如果再细看，我们还可以分析哪个功能的推出使用户量产生了质变，这对我们规划产品、确定功能的优先级是很有帮助的。在这一点上，C端产品容易被感知，B端产品相对较难，也很难找到相应的数据支撑。

6.竞品主要用户群体

相同业务的竞争是激烈的，也是我们非常关注的，竞争对手的一个新功能，都要引起我们的足够重视。

总体来说，目前的产品大多走集中差异化路线。用户群体会有重合，但也有所侧重。表2-2所示为几个头部医疗SaaS的定位，我们可以看出它们的异同。

我们会发现，产品原先的定位群体和现有的用户群体可能不完全一样。比如平安万家原定位是面向所有类型的基层医疗卫生机构，但实际上用户口腔问题居多，而口腔科是更偏向于专科的。这也从侧面反映出，平安万家对于其他科室的匹配度没那么高——这可能就是一个突破点。我们也可以借此预测一下平安万家未来的发展方向：可能着力去做口腔，建立口腔SaaS的壁垒；也可能去做其他科室，来吻合最初的规划。我们持续跟进，就可以对竞品有一个全面的了解，自己心里也更有底。

强调一下，对手公布的信息，我们听一听即可，不要被他们的说辞迷惑了。我们对自己的产品负责，更要对自己有信心。

7.竞品用户数量和市场占有率

自己产品做得好不好，现有用户占目标用户的比例是一个很直观的反映。作为B端产品，这个比例可能很低，因为B端市场的信息化是2015年后才进入快速发展期的。

另一个直观的数据就是市场上各产品的占有率。我们在目标用户软件使用率中提到过，因为有的竞品不公布数据，有的竞品又虚报数据，所以数据只能作为参考。

我们在做竞品对比时，除了看竞品用户数量和市场占有率，还要结合它们的主要用户群体来看。比如平安万家有1万多家客户，但这里面有60%的客户是口腔诊所，那和目标群体是中医诊所的系统去比，说平安占领了更大的市场份额，就不对了。如果大家都拿西医全科去比，在此基础上说哪个系统占有更大的市场份额，才是一个科学的说法。

表2-3所示为头部基层医疗SaaS用户量。

我们可以看到，每个平台的用户数量都不高，相对于目标用户的占比并不大，不存在垄断，而且各平台的现有用户量差距也不是很大。

概括来说，我们对竞品用户数量和市场占有率的分析要明确以下几点。

（1）哪些是市场上用户量较多的竞品？

（2）哪些是我们的主要竞争对手？

（3）整个市场的竞争格局是怎样的？

（4）我们是否在这里还有市场空间？

虽然目前竞争情况是定局，但往往产品后期的定位，以及产品功能与市场的匹配度，能使市场份额拉开很大的差距，甚至有可能完全改变如今的竞争格局。

如果我们有足够的资源优势，可以进行正面竞争，把相同功能做得更细、更精；如果我们没有独特优势，可以先走差异化路线，避开竞品的优势功能，找竞品的薄弱点来建立自己产品的优势。到后面这些平台的用户重合度会越来越高，慢慢就会进入行业的红海中。我们如何优先抢占用户，是要贯穿到产品每一个版本规划中的。

8.多指标的综合分析

我们需要把具体指标和规划目标对应起来看，如表2-4所示。

如表2-4所示，不是依据单一的指标我们就能分析出一个问题、得出一个结论的，而是往往需要多项指标结合起来进行综合分析。我们在看市场上用户情况的同时，也要时时关注竞品的变化，包括潜在替代品的发展等。市场是动态的，我们要快速反应，不断地调整规划。

2.1.5　可靠的数据收集渠道

为了产品的完善，B端产品经理要学会引入数据进行分析，那么这些数据从哪里来呢？推荐几个常用的数据收集渠道，如表2-5所示。

数据最准确的是不经过加工的原始数据，因为一旦经过加工，多少都带有加工者的侧重和主观思考。当然，B端产品经理也不需要找到原始数据去分析，如果能找到可靠分析的结论则最好不过了。

B端产品技巧

B端产品经理要客观地了解市场情况，数据分析是一种比较好的方法。

B端产品经理可以从用户角度和竞品角度出发，在根据目标制定长期规划和短期规划时，把数据指标结合起来分析，从而得到比较全面的结论。