案例二

比尔是位分析咨询师，他就职于一家国际金融机构，这家公司有5000多个分部，资产超过了1万亿美元。他刚入职时，担任的是副总裁助理一职，与一个商业培训团队一起，管理各类项目。当时，企业投入大笔资金，大力实施与企业重组相关的培训和发展项目，所以企业决定聘用苏担任培训经理，负责培训和发展项目。在商业银行业务方面，她有着20年的经验，但是在学习和人力资源方面，她却是个新手。在苏入职后不久，公司就对全球约10万名员工完成了重组培训。根据比尔的说法，苏是第一个想要知道公司砸这么多钱做培训是否会有收益的人。她开始调查：“人们真的有所改变吗？还是他们又回到了老路上？有没有人跟踪一下培训究竟产生了多少效果？”

这些问题就像是星星之火，点燃了培训团队这支铁军团队的热情。他们以证据为本，开发出了更规范、更标准的流程，设定了更一致的目标。“我的任务是，和其他学习型领导一起制定学习和评估策略，并确保其贯彻执行，”比尔说，“一直以来，我们这个铁军团队提供咨询、辅导和指导，或者说是‘要随时把他们从邪路上拉回来’。同时我们还要开发出需要的技术。有两个人直接向我汇报；此外，在整个铁军团队中，还有40位员工听我指派。”

为了更加规范化，也为了实施问责制，铁军团队与美国投资回报率研究所（ROI INSTITUTE）合作，对一门高水平课程进行了评估。这门课程本身就是企业为了重组、重塑企业文化而投资设计的。铁军团队旨在搞清楚如何让学习项目和服务增值，如何提高效率。

“我们花了大量时间提高公司做测评、研究投资回报率的能力，”比尔说，“我们聘用了达娜·罗宾逊和詹姆斯·罗宾逊等咨询师，学习如何预先提出更好的问题，如何提高我们的合作能力，如何提供更高水平的绩效咨询。我们让高层领导和经理们明白，采用更广泛的测评框架，以提高绩效的视角运营，并不仅仅是进行一次彻底的需求分析，也不单单是做一下效果研究。”

经过5年多的努力，铁军团队终于让提高绩效、测量评估不再局限于负责学习的团队，而是扩展到了包括人力资源在内的其他部门，真正成为一种公司行为。之所以能够取得这样的进展，其中一个原因是人力资源部内成立了劳动力分析室，后来这个分析室也归比尔领导。这个分析室后来发展成为一个以项目为导向的咨询机构，对人力资源部所推行的报酬、福利、招聘等政策进行价值评估，为高层领导决策提供信息支持。

“部门地位非常牢固，是公司不可或缺的一部分，公司各种会议上都有我们的身影，”比尔说，“不管是在公司内部会议还是外部会议上，我们经常发言，人们也将我们看作是这个领域的专家。然而，公司被另外一家金融机构收购后，发生了翻天覆地的变化。”

并购后，一些与学习和绩效有关的岗位被撤掉了，有些进行了调整。除了负责开发企业层面管理技术的一个小组外，整个学习型组织被打散、合并进了政府业务部。之前由学习团队负责的测评工作继续开展，但是各方面均受到了极大的限制。

当下，企业的学习团队更加关注培训的具体内容、做法和措施。 5年前学习团队和高层领导层就探讨过这些问题。“因为以前的领导层和管理层逐渐在新公司走上了重要岗位，”比尔说，“他们往往口口相传，对我们先前在学习和绩效方面取得的成效赞不绝口。”

公司不断进行整合，一体化程度越来越高，不同岗位的员工能够应对这种变化吗？人们之所以对培训和发展感兴趣，正是因为他们有此担忧。为此，现在一些企业正在“从无到有”，努力构建一个业务流程完备的一体化学习型企业。

“他们并不想把评估或评价作为学习的一个附加品，而是想把评估整合，成为企业业务的有机组成部分，从而提高自身的可信度，成为真正的战略伙伴，”比尔说，“他们正在摸索，在新的商业文化下，那样的企业究竟应该是什么样子。学习型组织的老员工正在帮助新人实现企业并购前的状态。但他们基本上是从头开始，在走回头路，在重复劳动，这不是我想看到的。”

在企业重组中，分析部（不是学习团队的一部分）被完整地保留了下来，不过分析部的工作重点在于人力资源分析和商情分析，而不关注学习发展，也不提供绩效咨询。不过企业好像终于认识到了学习部门在企业发展动荡期的真正价值所在。“我现在所在部门的领导就很认可我们之前所取得的成就，”比尔说，“他们了解的可能不多，但产生了浓厚的兴趣。所以我们对运营指标进行了测试，得到了肯定，但成熟度还有待提高。我很感谢公司，没有他们的支持，我们这个团队不可能在新的工作环境中取得成绩。我们确实觉得取得了一定的进展，也积累了一定的公信力，但前面的路还很长。这是逐渐演变的过程，我的知识水平也一直在提高。”

上面这两个案例有什么共同之处呢？在两种情况下，两家企业的学习型领导都为提高组织效率、团队效率和员工效率，并最终成就一个成熟、高效的企业奠定了基础。两家企业的学习型领导都对标组织目标，制订了现代化策略，采用了现代运营模式，从而提高了企业能力。两家企业都开发、整合了标准化、系统化的评估方法，确保在学习和绩效提高方面的投入能够缩小关键技术差距，并满足相关商业需求。两家企业的学习型领导都获得了一定的公信力，都被视为可以为企业增值的商业伙伴、教练和咨询顾问。两家企业的学习型领导都承担起了统筹管理时间、金钱和资源的责任，从而能够为未来的学员和学习领袖提供庇护（正如沃伦·巴菲特在本章题记中所说的那样）。尽管他们经过艰难打拼，取得了一定的成功，但一旦遇到大规模的机构改革、领导层更替或文化转型，他们业已稳固的根基就会被连根拔起。