第1章
创新型企业研究开发院的建设

开篇案例 金发科技的全面创新体系

金发科技股份有限公司（简称“金发科技”）成立于1993年5月，是一家专业从事先进聚合物材料研发、生产和销售的科技型上市企业。公司产品涵盖特种工程塑料、精细化工材料、完全生物降解塑料、木塑材料等八大系列4000多个牌号，产品远销130个国家和地区，为全球1100家企业提供专业化服务。2002～2011年，通过实施基于先进聚合物材料自主创新的全面创新体系工程，金发科技的总资产和销售收入分别由2002年的5.7亿元和11.4亿元增长为101.6亿元和115.5亿元，实现了从“制造型企业”到“国家级创新型企业”的转变，从产品领先向专利与标准领先转变，从集中内源式创新向网络化全面创新转变，从单纯产品供应商向整体解决方案供应商转变。

金发科技获得如此快速发展的关键原因在于其建成了一套具有系统性、全面性、开放性特征的先进聚合物材料全面创新体系（见图1-1），在研发能力、创新机制、关键技术等方面获得了显著的成效和突破，产生了巨大的经济、社会、生态和产业带动效益，有力地推动了金发科技走向自主创新驱动的发展道路。

该创新系统通过集成内外部创新主体的各类资源，发挥创新主体的各自优势，建立了“基础研究—技术开发—工程化—产业化—商业化”的创新链，取得“全要素创新、全时空创新、全员创新”的全面创新管理效果，有效推动了企业自主创新能力的提升。

在建设全面创新系统的过程中，金发科技重点加强研发平台、创新机制的建设，建立了结构合理、功能齐全、机制健全的先进聚合物材料自主创新体系，形成了低碳、节能、环保和开放式的创新发展模式，实现了创新能力的全面和显著提升，带动了一大批中小企业的协同创新发展。总体来看，金发科技在全面创新体系的建设过程中主要有以下几点经验可供借鉴。

1.率先在行业内建立了两大国家级技术研发平台

金发科技在行业内率先建立了国家级企业技术中心和塑料改性与加工国家工程实验室两大国家级技术研发平台，有效推动了前瞻技术、基础技术、应用技术和共性技术的研发。

2003年12月，金发科技企业技术中心经国家发改委认定成为行业内第一家国家级企业技术中心。建立了2.1万平方米的聚合物改性、加工研究及应用评价实验室及中试车间，购置了500多台（套）、价值1.7亿元的国际先进的研发实验仪器、设备。该平台在全球范围内与各大高校、研究机构和企业进行了深层次、全方位的技术创新合作，突破和掌握了一批对行业发展具有战略影响的关键技术。

2008年11月，公司获国家发改委批准组建塑料改性与加工国家工程实验室，成为国内聚合物行业唯一一家拥有国家工程实验室的企业。该实验室购置了价值8200万元的科研仪器设备，建立了共混改性、合成研究、加工工艺、加工装备、测试评价五大专业研究平台，覆盖了先进聚合物应用基础研究、产业化及工程技术研发、技术标准研究、分析测试等的主流领域，形成了全面提供聚合物材料合成、结构和配方设计、工艺、制件设计、工装及设备开发、成型加工、性能测试和验证评价等全套解决方案的能力。

2.创新功能平台模块化，有力地提升公司全面创新能力

为了提升公司的全面创新能力，以两大国家级创新平台为依托，金发科技还成立多种模块化研究平台，如公司设立了创新设计平台，为全球客户提供自动配方设计与产品一体化设计等全面增值服务。产品一体化设计包括产品概念设计、模具设计与工艺实现等服务，为合作伙伴提供整体技术解决方案，提高了行业柔性化生产水平。通过了解客户的设计目的，借助CAE工具对产品结构进行优化分析，为客户推荐科学的模具设计方案，减少成型缺陷，降低生产周期，节约成本。公司与全球第一模拟软件公司MOLDFLOW公司合作设计金发科技的模拟验证平台，进行CAE分析、力学分析与热力学分析，方便快速地实现聚合物材料成型性能评价和缺陷实验模拟，主要应用于汽车、电子电器、建筑等领域，服务于大众、通用汽车、苹果、惠普、华为和联想等公司，获得了世界著名企业高度认可。

此外，公司还通过建立开放式创新平台加强对外合作，取得了显著效果。公司与北京理工大学等国内外20余所重点高校、中国科学院等10多家国内知名研究机构建立了长期稳定的合作关系；与美国陶氏化学、美国UL实验室、以色列死海溴化工集团等20多个跨国机构进行了国际交流与合作；与中石化和中石油等产业链上游企业，长虹、TCL、通用电气、日产等产业链下游企业建立了长期稳定的创新合作关系。2010年，公司还牵头组建了我国第一个工程塑料与塑料改性产业技术创新战略联盟。

3.建立了一套科学、系统、有效的创新管理机制

为了保障公司全面创新体系的有效运转，公司建立了一套科学、系统、有效的创新管理机制。

一是建立了持续高增长的研发投入机制。2004年，颁布了《金发科技科研工作管理办法》，规定企业科研经费投入应达到当年销售收入的5%，年科研投入增长率不低于10%。

二是建立了面向市场的科技项目运行机制。公司规范了科技项目的过程管理，保证项目的质量与水平；组建了由产品开发、市场、财务、中试和生产人员等成员参加的跨部门产品协同开发团队，保证快速响应市场需求和成果的有效转化；按照“构想一代，研制一代，储备一代，开发一代，生产一代”的原则，组织编制和实施科研规划，保证了科研项目有序开展。

三是建立了科学有效的人才培养、管理与激励机制。①实施“外引内培”的人才培养计划，在招聘硕士、博士等高学历、高层次技术及管理人才的同时，积极实施岗位培训计划、合作培养计划及在职培养计划，为公司提供人才支撑；②建立技术和管理员工“双通道”晋升机制，充分调动全体员工的工作积极性；③全面施行专业技术人员“职务职能体系”，做到岗位要求规范化、人员培养职业化、业绩评价标准化；④实施“股票期权激励方案”，将500多位中高级以上科研人才由知识分子变为“知本家”，并通过设置绩效奖金、“年度杰出员工”“优秀管理团队”等奖项激励员工的创新行为。通过有效的人才培养与管理机制，金发科技聚集了一支由1名院士、4名国务院特殊津贴专家、100名博士和410名硕士等组成的科技创新队伍。

四是建立了“鼓励创新、宽容失败”的企业文化培育机制。①通过《金发科技报》《内部标准》等刊物宣传公司的价值观；②通过建立金发论坛、开展征文活动和进行员工调查等，充分了解员工思想动态；③举行文艺汇演和体育竞技等活动，促进员工相互交流；④设立学习型团队，通过总结工作经验、撰写案例报告等，为研发人员提供学习及培训机会；⑤设立广州金发科技创业投资有限公司，支持科技人员依托创新技术孵化新产业；⑥为中试、生产一线青年组织实施“职工创新工程”，设立了合理化建议和技术改进的创新奖，“十一五”期间共有1300多项合理化建议获得公司奖励，形成了“鼓励创新、宽容失败”的企业创新文化，以及“人人有创新、时时有创新、处处有创新、事事有创新”的全面创新氛围。

资料来源：袁志敏，张振刚，宁红涛等.金发科技2013年度国家科技进步奖推荐书[R].金发科技，2013.

（注：袁志敏为金发科技股份有限公司董事长；宁红涛为金发科技股份有限公司副总经理兼董事会秘书。）

1.1 创新型企业

本书主要的目的是探讨创新型企业如何组建研究开发院，那么，首先需要界定何为创新型企业以及建设研究开发院的意义。20世纪90年代中期以来，新技术革命的突破性发展引发了经济发展模式、经济结构、经济运行规则等的变化，这种变化被称做“新经济”。新经济建立在信息技术革命和制度创新的基础之上，具有低失业、低通胀、低财政赤字和高经济增长的特征，是各国努力追求健康、快速、稳定发展的经济现象。随着新经济的发展，越来越多的企业将创新作为企业发展的核心推动力，在制定企业发展战略时更加注重自身技术创新能力的提升，并通过设立专门的创新部门、引进创新型人才等作为实现企业创新发展的重要举措，以此来增强自身的核心竞争力，谋求企业的持续创新发展。创新型企业作为科技型企业群体“皇冠上的明珠”，是促进行业创新发展的主体，是提升区域核心竞争力的中坚力量。

1.1.1 创新型企业的概念

关于创新型企业，不同的学者对其有不同的定义。张良（2000）把创新型企业定义为，在把有价值的技术变革成果转化为商业化产品的过程中，推动形成新产品、新市场、新产业和新增长的企业。夏冬和程家明（2005）认为创新型企业是以不断创新为主导思想，以新产品的不断开发、原有产品功能质量的不断改进或工艺设备的不断改善为主导策略的企业。秦培锦（2006）引用了曼彻斯特商学院对创新型企业的定义：创新型企业是指那些具有持续创新能力，能够以不断的技术、管理、营销和执行等系列创新行为，成功应对市场经济的机遇和挑战，获得持续生存和发展的企业。

2006年，科技部、国资委等部委联合在全国范围内实施技术创新引导工程，并把创新型企业的建设作为技术创新引导工程的重要内容。在国家下发的《关于开展创新型企业试点工作的通知》（国科发政字[2006]110号）中给出了创新型企业的初步定义，它需具备如下五个条件：一是具有自主知识产权的核心技术；二是具有持续创新能力；三是具有行业带动性和自主品牌；四是具有较强的赢利能力和较高的管理水平；五是具有创新发展战略和文化。

综合以上创新型企业的定义，本书将创新型企业定义为：创新型企业是指以自主创新战略为指导，通过建立较强的技术研发平台、产品开发平台，打造高层次的研发队伍，完善各类创新机制，以知识产权化的技术和品牌为核心，能够成功应对市场经济的机遇和挑战，获得自身持续生存和发展，并带动行业和社会经济增长的企业。

1.1.2 创新型企业的特征

与生产型企业和传统生产经营型企业相比，创新型企业具有许多新的更符合经济社会发展需要的特征。生产型企业以生产为企业的核心职能，它所追求的是以投资换取大规模生产，并通过大规模生产取得利润。因此，生产型企业的管理模式是以生产管理为主的内向型管理，执行产定销的方针，重生产轻销售，重产量轻需求，不大考虑如何提高企业的适应性、应变能力等问题。传统生产经营型企业的核心职能是销售，以大规模销售为经营理念，它的管理模式是以营销管理为中心的外向型管理，执行以销定产或以需定产的方针，但还不够重视研发。而创新型企业的核心职能是研发，经营理念是持续技术创新，管理模式是研发、生产、销售一体化的集成管理。它把企业竞争从单纯的生产竞争和营销竞争，扩展到研发竞争，与生产型企业和传统生产经营型企业相比，具有更加丰富的内涵和更具时代特色的特征。

早在1982年，英国学者弗里曼就对创新成功的企业进行了研究，并归纳出创新型企业所具有的以下10个特点：①具有较强的研发能力；②利用专利进行保护，与竞争对手讨价还价；③从事基础研究或相近研究；④研制周期比竞争对手短；⑤企业规模较大，能够长期高额投入研发；⑥愿意冒高风险；⑦培养和帮助客户，关注潜在市场；⑧较早且善于发掘潜在市场；⑨有使研发、生产与销售相互协调的能力；⑩保持和客户与科学界的联系。国内学者郭韬、石竹青则从其他角度进行分析后认为，创新型企业具有的特征如下：①创新性；②自主性；③持续动态性；④全面系统性；⑤拥有自主知识产权或知名品牌；⑥效应性；⑦风险性；⑧适应性；⑨巨大的社会影响力和辐射力。

根据国内外学者所进行的论述，本书将创新型企业的基本特征归纳为如下几点。

1.掌握具有自主知识产权的核心技术

知识产权是自主创新的主要衡量指标，也是市场竞争的重要手段。知识产权贯穿于技术创新的全过程，无论是在新技术、新产品、新工艺的研发阶段，还是在创新成果的产业化及其商业化阶段，知识产权都发挥着重要的作用。2004年6月，时任国务院总理温家宝提出：“21世纪的竞争实际上就是知识产权的竞争。”知识产权的创造和应用能力，已经成为企业综合竞争力的最为重要的体现。创新型企业应该成为知识产权创造和应用的主体。因此，作为创新型企业，要掌握企业发展的前沿核心技术，总体技术水平在同行业居于领先地位；同时要拥有以专利、标准、品牌为标志的自主知识产权，这是创新型企业的本质特征。

2.具有持续的创新能力

创新能力，是指企业依靠新技术上的创新推动企业发展的能力，也就是通过引入或开发新技术，使企业满足或创造市场需求，增强企业竞争的能力。持续的创新能力是企业发展和提高竞争力的基础。创新型企业要具有较强的创新资源投入能力，拥有高素质的创新团队，有健全的创新体系，有较强大的创新平台，具有较强的技术储备能力，在技术创新、品牌创新、体制机制创新、经营管理创新、理念和文化创新等方面不断创造出在同行业居于领先的创新成果，依靠创新提高企业的市场竞争力，实现企业可持续发展。

3.具有较强的赢利能力和较高的管理水平

赢利是企业经营的根本目的，也是创新的最终体现。技术创新是高投入、高效益的创造性活动，一方面需要较强的财务能力支撑，另一方面成功的创新将提高产品的附加价值，使企业的赢利能力不断提升。创新型企业应该体现出整体财务状况良好，销售收入和利润总额呈稳定上升势头，具有较强的赢利能力，建立了比较完善的知识产权管理体系和质量保证体系。

4.具有自主品牌和行业带动性

创新型企业应该注重自主品牌的管理和创新，通过竞争发展，形成企业独特的品牌，并在市场中享有相当知名度。同时企业主导产品具有较强的国际竞争优势，产品市场占有率高，发展前景好，在行业发展中具有较强的引领和带动作用。

5.具有创新文化和创新发展战略

创新需要有良好的环境、活跃的氛围、有序的制度和文化。企业的创新精神、创新观念、对创新的追求，是企业创新的文化基础，有了这种理念、精神、追求，就会激发出企业员工的创新积极性，动员各种资源进行创新活动。创新型企业的显著特点是注重营造并形成企业的创新文化，同时重视企业经营发展战略创新，把创新作为经营发展战略的重要内容，有明确的技术创新战略、知识产权战略、自主品牌战略以及有效的措施、制度保证。

1.1.3 我国创新型企业建设概况

我国从2006年开始系统地贯彻落实创新型企业建设工作，根据《关于开展创新型企业试点工作的通知》规定，为贯彻落实党的十六届五中全会和全国科技大会精神，推动“技术创新引导工程”深入实施，科技部、国资委、中华全国总工会（以下简称“三部门”）决定联合开展创新型企业试点工作，加大对企业自主创新的支持，引导企业走创新发展的道路，形成一批拥有自主知识产权、知名品牌和持续创新能力的创新型企业，为建设创新型国家提供有力支撑。

作为“技术创新引导工程”的重点任务之一，创新型企业试点工作以提升企业自主创新能力为核心，探索促进企业成为技术创新主体的有效模式和措施，加大对企业自主创新的引导和支持，促进产学研紧密结合，形成各种类型示范性创新型企业，引导更多企业走创新发展之路，增强自主创新能力、加快经济结构调整和增长方式转变、建设创新型国家。“十一五”期间，按照国家技术创新工程的总体部署，三部门在各地方和部门的支持下，共同组织开展创新型企业建设工作，先后分四批选择了550家试点企业，分三批对356家创新型企业进行了命名和授牌，形成了鲜明的政策导向，增强了企业创新活力，有力促进了以企业为主体、以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系建设。

1.1.4 创新型企业建设研究开发院的意义

1.符合国家战略的需要

党的十八大报告中指出，推进经济结构战略性调整是加快转变经济发展方式的主攻方向，我国要坚持走中国特色自主创新道路，实行创新驱动发展战略。随着资源要素约束日益突出，自然资源不断枯竭、生产要素成本大幅攀升等，经济传统增长动力源泉日渐式微，如何依靠创新驱动实现转型升级和新一轮的经济增长，已然成为我国产业结构调整和经济发展方式转变所必须面对和解决的问题。企业作为国家技术创新体系的主体，其微观战略行为直接作用于国家产业结构和产业体系所呈现出来的宏观特征，因此企业的转型与升级是推动我国经济结构战略性调整，实现经济发展方式转变的关键环节。加强创新型企业建设，用创新驱动企业发展，不断提升企业的自主创新能力和可持续发展能力，是当前形势下实现企业转型升级的重中之重。

实现企业的创新驱动发展的传统手段或措施，主要包括增加企业研发投入，购买先进技术装备，引入创新科研团队和人才等，这些传统措施在短期内迅速提升企业创新能力，推动企业一定程度上的创新发展发挥了巨大作用，但也存在一些不足。例如，过度依赖国外先进技术，核心技术受制于人，自主创新能力不足尤其是持续创新能力不足，创新科研团队和人才缺乏良好的创新平台和氛围，工作开展受到掣肘等。因此，推动创新型企业建设，实现企业转型升级，要求企业充分整合内部创新资源，加强创新发展战略的顶层设计与规划，在具备一定的软件和硬件基础上，适时组建和发展企业研究开发院。通过战略系统、活动系统和支撑系统的建设及一系列相关配套举措，组建和发展企业研究开发院，并以研究开发院作为企业创新发展的重要载体，推动企业创新驱动发展，从而为企业创新发展搭建一个良好平台，大幅提升企业自主创新能力和持续创新能力，在促进企业转型升级的同时为加快转变经济发展方式和建设创新型国家做出积极贡献。

2.符合区域经济发展的需要

企业研究开发院的建设是广东省提升创新型企业软实力的重要举措之一。为深入贯彻落实《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008—2020年）》关于“培育一批创新能力强、经济效益好的创新型企业”的重要精神，根据《国家技术创新工程广东省试点方案》要求，广东省科技厅决定组织开展广东省创新型企业院线提升计划，该项目支持内容主要包括两部分：引导支持创新型企业组建研究开发院和引导创新型企业制定实施创新路线图。

其中创新型企业组建研究开发院专题，旨在支持尚未建立研究开发院、具有良好研发基础的省级以上创新型企业加强企业内部创新资源整合，引导企业组建研究开发院。申报企业在突出对企业创新体系建设的系统谋划，加强创新发展战略顶层设计与规划，明确创新发展的总体思路，形成覆盖企业实施技术创新工程全过程的系统解决方案的基础上，组建企业研究开发院，保持企业创新优势，提升创新软实力和自主创新能力（见图1-2）。

资料来源：张振刚，陈志明，余传鹏.建院绘线，系统提升，增强创新型企业创新能力[R].广东省政府专家建议，2012.

广东省创新型企业院线提升计划不同于一般科技计划项目，不以具体技术研发或建立工程技术中心为主要研究内容，而是项目承担单位从创新型企业总体发展战略的高度，以组建研究开发院或制定实施创新路线图为路径，实现企业创新软实力和自主创新能力的提升，项目性质属于软科学项目。该计划将有效引导省内创新型企业积极整合创新资源，制定创新发展战略，组建及发展企业研究开发院，探索企业创新路线图的制定与实施，大幅提升企业创新软实力和自主创新能力，使创新型企业发展成为拥有自主知识产权核心技术、具有较强国际竞争力的龙头创新型企业，示范和带动全省更多科技型企业发展成长为创新型企业，为我省加快转变经济发展方式和建设创新型广东做出积极贡献。

3.符合企业竞争实力提升的需要

开放式创新背景下，企业持续竞争能力的提升依赖于其与外部合作的程度。而全面创新生态系统，是开放式研发模式的综合体现，是指企业、第三方创新者、顾客、其他利益相关者通过相互合作建立一个可以相互支持与协作的创新系统。根据利益相关程度以及创新贡献程度，可以将创新生态系统内的所有主体分为四个部分：平台领导者、平台合作者、平台参与者和平台支持者。其中，平台领导者主要为创新系统内的领导企业，主要致力于资源整合、全球化创意搜索、标准制定、利益协调和创新报告发布等工作；平台合作者主要是第三方创新者，包括产业链上的供应商、合作伙伴、竞争对手以及高校科研院所，主要提供资源互补、信息沟通与人才培养功能；平台支持者主要指顾客，通过体验、反馈和分享创意等方式推动企业创新发展；平台参与者主要是指其他利益相关者，包括政府、产业组织、技术中介和渠道商等，主要致力于创新政策引导、重点项目扶持以及服务平台支撑，如图1-3所示。平台各主体之间相互依存、具有不同的地位与从属关系，构成具有系统性、层次性、开放性以及合作性特征的创新生态系统。

资料来源：张振刚，陈志明，余传鹏.建院绘线，系统提升，增强创新型企业创新能力[R].广东省政府专家建议，2012.

全面创新生态系统构建是一项长期的系统性工程，需要领导企业发挥引导作用，协调不同主体的利益，并基于网络实现创新资源的合理流动。创新型企业作为科技型企业群体“皇冠上的明珠”，负有承担起行业内领导企业的责任。因此，组建创新型企业研究开发院，以此为依托，集聚资金、人才、市场、空间和政策等要素，丰富企业创新思想，汇聚创新资源，辐射创新成果的能力，对于带动整个创新生态系统的持续、快速发展具有很重要的意义。

1.2 研究开发院建设的系统设计

所有组织的人类活动，从研发一款新的手机到制造一枚登月火箭，都有两个基本且相互对立的要求：一是要把这个活动拆分成不同的任务；二是要将各项任务协调整合起来，以便实现最终的目标（明茨伯格，2007）。研发活动更是如此，分工更为细致，各项活动对技能的要求更加复杂，并且能够参与这项活动的都是高层次人才，其个性更加鲜明，如何将这些聪明人聚集在一起有效工作，是企业研发组织管理者需要考虑的重要问题。纵观那些国际知名高科技企业的发展历程，如通用电气、施乐、杜邦、微软、英特尔和AT&T公司等，在发展到一定规模的时候，都会设立企业中央研究院，整合企业内外部的创新资源，实现新一轮的创新增长。

对于如今的中国创新型企业而言，如何组建适合中国实践的研发组织，这既是一个理论问题，也是一个实践问题。诚然，从AT&T、微软、施乐和通用电气等这些巨型公司身上可以借鉴不少成功的经验，但它们对企业中央研究院的管理与运作方式并不一定适合中国的企业。例如AT&T公司，其中央研究院的主要功能是从事基础研究工作而不是开发工作，目的是为了获取持续的技术领先优势，所以一个贝尔实验室培养出了11位诺贝尔奖获得者（当然，后来贝尔实验室研发出来的创新产品也数不胜数，这与阿伦·内特瓦利对其定位的改变有关），这对于绝大多数的中国创新型企业而言还是难以企及的事情。那么，结合当前中国创新型企业的实际，最高研发组织应该是什么样的形态，这是本书所要探讨的关键问题。

就目前中国创新型企业的发展情况来看，其规模还不足以支持最高形态的研发组织单纯的从事研究（重点是基础研究）工作。然而，不搞基础研究，只做应用开发，就不可能创造机会、引导消费，长期来看企业也很难获得持续的发展。事实上，一个富有成效的研发组织，其研发活动应该是基础研究、应用研究和开发研究三者的结合，而不是仅仅其中一项或两项。因此，本书更倾向于用“企业研究开发院”这个术语，而不是“企业中央研究院”，从名称上就界定了它应该是研究与开发并重的。

如何组建创新型企业研究开发院，需要用系统的思维来整体思考。根据切克兰德的观点，宇宙是进化过程的结果，它所包含的人工、自然和超越三个层面，可以通过自然系统、人工物理系统、人类活动系统、人工抽象系统和超越系统以及它们之间的组合加以描述（切克兰德，1991）。自然系统是进化形成的、不可还原的整体，可以通过一系列方法和途径加以考察、描述和理解；人工物理、人类活动和人工抽象系统是人类行为有意设计的结果，可以不断创造、调整并加以运用；而超越系统是一个人类仍无法认知的世界，超越了知识系统的范畴（张振刚，2012）。从这个角度来讲，研究开发院是一个科学设计的、具有很强目的性与意向性的人工系统，旨在通过建设各类研发平台，打造多层次的研发队伍，构建有效的运行机制，系统整合企业内外部的创新资源，保障企业技术创新活动与产品开发活动的顺利进行，进而提升企业的自主创新能力。研究开发院建设的系统设计如图1-4所示。

1.2.1 战略系统

战略系统是指企业为了实现发展的战略目标，在对发展的主客观条件及环境进行系统分析的基础上，全面规划、部署和统筹研发要素资源，制定研究开发院的发展愿景、使命、价值观、目标以及相应的建设任务、具体措施的集合。战略系统属于研究开发院建设的顶层设计内容。研究开发院战略系统的核心内容包括创新愿景、创新使命、创新目标、创新战略和创新文化五个方面。

1.创新愿景

人类活动区别于动物活动的一个基本特征就是人类活动具有目的性，目的贯穿于人类活动始终，并决定着活动方向和发生方式。创新是人类一种重要活动形式，任何创新都不会无缘无故发生，追求特定目的的实现是促使创新发生的第一动因，并贯穿创新活动始终。目的可具体化为若干目标，而创新者计划通过长期努力来实现的目标，即为“愿景”，是创新者（个人或组织）以对其存在价值的自觉及对事物未来发展趋势的洞察为基础而形成的对于事业未来发展前景的明确表达。

愿景是一种理念，是一种完美无缺的概念及其与具体事物的结合。一般而言，愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调愿景的重要性。因为唯有借助愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，达到增加组织生产力、提升顾客满意度的目标。因此，愿景是研究开发院建设战略系统中重要的组成部分之一。

2.创新使命

创新使命，是指企业在创新活动中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。

企业使命确立了一个经营的指导思想、原则和方向，因此它影响着经营管理者的决策和思维，有助于企业生产经营的战略定位，促进整个企业经营目的的统一，为配置企业内部资源提供基础或标准；也有利于一个企业建立适合自己的经营氛围和环境，明确自身的发展方向与核心业务，协调企业内部和外部的矛盾，树立以用户为导向的思想，企业使命还能表明企业的社会政策。企业使命是战略制定的前提，是战略执行的行动基础。因此，创新使命也是研究开发院建设战略系统中重要的组成部分之一。

3.创新目标

研究开发院开展技术创新活动，仅仅有明确的愿景与使命还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。愿景与使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是企业使命的具体化。

创新目标是研究开发院在一定时期内，为实现使命所要达到的长期结果。创新目标分为长期目标与短期目标两大类。前者的实现期限一般会超出一个现行的会计年度，通常为5年以上；后者是执行目标，是为实现长期目标而设计的，它的时限通常在一个会计年度内。创新目标是研究开发院的核心，它明确了研究开发院的努力方向，体现了研究开发院的具体期望，表明了研究开发院的行动纲领。具体来说，制定研究开发院的创新目标，具有如下重要作用。

（1）创新目标能够实现研究开发院外部环境、内部条件和建设目标三者之间的动态平衡，使研究开发院获得长期、稳定和协调的发展。

（2）创新目标能够使创新使命具体化和数量化。创新使命是比较抽象的东西，如果不落实为具体的定量化的目标，就有可能落空。有了创新目标，可以把研究开发院各个单位、部门、各项研发活动有机地联结成一个整体，发挥研究开发院的整体功能，提高研发效率。

（3）创新目标为创新方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。创新方案是实现创新目标的手段，有了创新目标，就为评价和优选创新方案提供了标准，同时也为创新方案的实施结果提供了考核的依据，从而大大促进了研究开发院创新战略的实施。

4.创新战略

研究开发院的顺利运转需要有一个清晰而明确的创新战略。管理者只有制定了清晰而明确的战略，才能明确研发方向，不同的职能部门、不同阶层的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进创新目标的完成。

目前，根据不同国家企业进行技术开发创新的阶段性特点，可以将创新型企业分为领先创新、跟随创新以及全球合作创新三种模式（于蕾，2007）。领先创新也称为自主创新，是指企业主要依靠自己的研发力量，致力于率先使某种新产品（或服务）商品化的过程。对于采取率先创新模式的企业来说，其内生的知识创新成果能够有效地推动企业的技术创新，从而降低企业的生产成本或开发出高附加值的独特产品。跟随创新是指维持技术处于先进水平，密切关注领先者的行动，是一种主动型、低风险的战略，包括模仿和引进两种方式。全球合作创新是指向全球寻求创新构想与研发成果，不再将研发视为内部流程活动，通过引进不同的技术来源，进行相应组合，实现集成创新，激励内外部发明、创造，扩大公司内外两方面技术收益，充分发挥研发成果的商业价值，主动转让或授权技术成果。

企业采取不同的创新模式，选择不同类型的创新战略，对研究开发院组织结构的设计、资源配置方式以及开展创新活动的方式方法都会产生巨大影响，因此，创新战略是研究开发院建设前企业首先需要确定的基本要素。

5.创新文化

文化是指组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。杰克·韦尔奇说过：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而要使列车速度增加一倍，就必须更换铁轨。资产重组可以一时提高公司的生产力，但是如果没有文化上的改变，就无法维持高速的发展。”支撑企业发展的“铁轨”，就是企业文化，可以毫不夸张地说，企业文化是成就百年企业，推动企业在市场竞争中不断强大的原动力。再思考一下，谁能跟公司战斗到最后，是那些职务最高的？待遇最好的？到公司年限最久的？与所有者关系最亲密的？都不是，是那些最相信“公司愿景”的人。特别是对公司的研发人员而言，其本身面临的机会与诱惑比其他职能部门的人员多很多，如何留住这些人才，文化是根本，而不是职务，更不是待遇。1995年，《财富》杂志公布了它所进行的公司声誉调查的结果，这份报告进一步强调了一个在1982年就被提出的一个结论：“人们越来越认识到，公司并不仅仅靠那些财务数字而生存，那些在调查中名列前茅的公司都有一个共同之处：有着充满活力的企业文化。”

然而提及文化，很多企业会觉得：文化无非是那些经营理念、宗旨、方针、政策和形象等理论性的东西，这个我们都有。学术界对价值观、信念和赢利能力之间正向关系的宣传，更是在当代催生了一连串为树立愿景、目标和使命宣言而进行的努力。尽管其本意是值得称赞的，但结果却往往与我们期望的相去甚远。这些使命宣言通常是辞藻华丽的和激动人心的，并在公司最显眼的地方张榜公布。但问题是，这些内容常常只是被挂在墙上，而没有真正深入员工的心中。正如笔者有一次问一家大型家电制造企业的一位部门经理：“什么东西最能够代表你们的企业？”他回答说：“都在文化宣传栏里写着呢。”笔者接着又问：“那宣传栏里都说了些什么？”这位经理沉默了大概有30秒，然后不得不承认：“我无法准确地向你表述，待会儿我们下去看看，它就在大堂。”事实上据我所知，这位经理每天上下班都要经过那块展板。

今天的企业在言和行上有多大程度是一致的呢，出于对短期绩效与股东回报的追求，许多值得称道的价值承诺成了牺牲品，对当前时间点的过度关注，使得公司常常忽略了它们是“从哪里来”的思考，而事实上只有这种思考才能对公司目前所处的位置以及向何处去的方向有更好的理解。柯林斯与波拉斯在《基业长青》中明确指出，公司的愿景建立在以往经验和教训的基础之上：

如果不去考察乔治·默克在20世纪20年代所制定的经营哲学（药品是为了病人，而不是为了利润，但利润会随之而来）的根源，我们怎么会理解今天的默克制药公司呢？如果不去回溯通用电气在20世纪初的领导体系和发展过程，我们怎么可能真正理解杰克·韦尔奇领导下的通用电气呢？如果不去了解强生的信条（强生将军亲笔书写于1943年）的历史根源，我们又怎么会真正理解在处理“泰诺药品中毒危机”时强生公司的反应呢？

本书将文化建设作为战略系统中的一个重要组成部分。然而，在指导企业如何构建或者重塑自己的文化方面，认为文化能够被管理与操纵的想法也是目前企业文化实践领域最大的思维误区之一。事实上，当集体的智慧意识到这个世界已经改变，为了维持企业的生存，文化应该更好地适应变化的世界时，它自然会改变。当然也不能否认领导者的干预作用，但这种影响程度到底有多大现在很难估计。所以，关于创新文化，与其说本书提供了重塑文化的方法，倒不如说只是为企业提供了一套思考文化问题的框架。

1.2.2 活动系统

活动系统，是指研究开发院的人员、团队和部门，在一定的环境和条件下，按照特定的组织方式和程序开展工作，协同完成个别个体、团队和部门不能单独完成任务的各种活动单元集合。根据价值链模型，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售及服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

借鉴价值链的这种划分活动的方式，根据研究开发院的主要功能，本书将研究开发院的主要活动划分为技术创新活动与产品开发活动两类。技术创新活动包括了基础研究、技术开发、工程化、产业化和商业化等活动，产品开发活动包括了产生产品创意、形成产品概念、选择产品概念、项目定义、产品设计与开发、验证、测试和市场投放等一系列活动。这些互不相同但又相互关联的研发活动，构成了一个动态的创新过程，即创新链（见图1-5）。

1.2.3 支撑系统

支撑系统是指为保障企业各项研发活动顺利展开的人、财、物以及为促进各要素间协调运转的体制机制的集合。具体而言，包括研发平台、研发队伍和管理制度三类。

1.研发平台

企业研发平台是技术人员进行科学研究、技术研发和产品开发，以及交流、学习、合作的功能性环境和场所，它包括人员、场地、设施、组织机构和管理制度。研发平台是研究开发院最为基本的要素，企业所有的研发活动都是在研发平台上进行。组建研究开发院的企业，大都是已经拥有包括实验室、技术中心和工程中心等各类创新平台的企业，如何协调好各类平台之间的关系，系统整合企业内部的平台资源，是企业组建研究开发院过程中所要考虑的重点问题。

根据目前企业已有的平台种类以及相应承担的主要任务，企业的研发平台主要分为三类：综合平台、业务平台和功能平台。

（1）综合平台主要包括重点实验室、技术中心、工程中心等这些国家或省市相关部门授牌的研发平台，这些平台在申请时就有很高的门槛限制，必须达到一定的要求才有资格挂牌，其功能定位也很明确，涉及了企业技术研发、产品开发的方方面面，基本上统领了企业研发的各项工作。

（2）业务平台主要包括技术研发平台、产品开发平台、测试评价平台、产品试制平台、工艺改进平台和技术支持平台六类。这六类平台涉及了从产品创意产生到项目定义、技术预研、产品设计与开发、产品测试与验证、产品发布与售后技术服务支持各个方面，每一类平台都为展开某种活动提供具体支持。

（3）功能平台主要包括创新设计平台、行政管理平台、知识管理平台、信息管理平台和质量管理平台五类，其主要职责是为各类业务平台提供相应的服务支持。

创新聚焦 华帝的“三大研发平台”

中山华帝燃具股份有限公司（简称“华帝”，股票代码002035）成立于2001年11月28日，主要从事生产和销售燃气用具、厨房用具和家用电器及企业自有资产投资、进出口经营业务。华帝产品已形成燃气灶具、热水器（电热水器、燃气热水器、太阳能热水器和空气源热水器）、抽油烟机、消毒柜、橱柜和集成吊顶等系列产品为主的500多个品种。其中，燃气灶具连续16年中国产销量第一，成为中国灶具第一品牌；燃气热水器、抽油烟机分别进入全国行业三强。

华帝取得的巨大成功，离不开其研发体系“三大研发平台”：创新中心、技术研发中心与产品开发中心。其中，创新中心具有品牌管理、战略管理与创意设计等功能，主要专注于市场的未来前景，为公司技术研发出谋划策，为产品开发指明方向。值得一提的是，华帝创新中心与市场紧密对接，包括与消费者、零售商、供应商等建立密切的联系，通过访谈、问卷调查等方式从企业外部获取产品需求信息，并由创意设计室筛选形成项目定义。创新中心形成创意以及产品项目定义后，则交由技术研发中心与产品开发中心进行研究开发。

技术研发中心则负责储备中长期技术更新路径。华帝一向注重技术研发，目前已经形成较为完善的产学研相结合的技术创新体系，拥有“国家级企业技术中心”“广东省燃气灶具工程技术研究开发中心”“广东省智能化节能环保燃气具企业重点实验室”及“广东省院士企业专家工作站”等高端研发平台，是厨卫行业的技术创新典范。技术研发为产品开发提供了强有力的支撑，满足了产品开发短期与中长期的技术需求。

产品开发中心的主要功能是针对短期市场需求开发相应的产品，包括产品质量、功能的改进完善以及全新产品的开发。华帝一直强调产品开发的创新驱动与市场导向，即产品开发中心要与创新中心和技术研发中心紧密联系，开发出来的新产品不仅要有技术保障，还必须是消费者所需要的、满意的产品。

在华帝，创新中心相当于公司的右脑，主要负责创意、文化、情感、沟通和氛围等；技术中心和产品中心则相当于公司的左脑，主要负责技术、流程、工具、方法、程序以及理性和逻辑的思考等。良好的沟通分享机制则有效促进公司左右脑的碰撞，不断产生思想的火花，充分发挥了创新中心、技术研发中心与产品开发中心的协同创新效应，堪称企业中开展创新的典型。

资料来源：根据课题组调研材料整理。

2.研发队伍

研发队伍是指企业按照发展规划而组织起来的结构合理、分工明确、制度规范的研发人员集体。一般来说，研发队伍并不是越大越好，也不是高水平的研发人员越多越好，关键在于根据发展需要，组建人员结构合理的研发队伍，形成团队的创新力量。如何建设拥有高水平学科和技术带头人的高水平研发队伍，又要避免人才使用的高消费，是企业研发院建设需要重视的问题。

研究开发院中最重要的要素就是具有创造力的员工。如何组建高水平的研发队伍，按照通常的流程，招聘与引进是第一环节。企业如何招到优秀的研发人才，如何通过引进人才快速提升整体实力；获得足够的人才后，如何对员工进行培训与开发（包括刚入职的新员工的开发，老员工的定期充电，研发管理人员的技能培训，跨部门团队组建等）以适应企业的工作需求，是队伍建设的第二个环节；如何鼓励员工积极工作，如何对员工的绩效做出评价，这是激励与考核所关心的主要问题，也是队伍建设的第三个环节。

从事研发工作的员工大多是一些具有鲜明个性的员工，然而很多研发管理人员同时也是技术人员，他们更擅长的是技术而非管理，这导致许多中国企业的研发组织内，员工普遍认为自己的组织处于一种“非常糟糕的管理状态”，而管理者却总是认为别家企业的员工好用，自己企业的员工能力有问题。一般而言，一家研发队伍稳定性出现问题的企业，要么是招聘环节出了问题，企业没有招聘到优秀的人才；要么是培训不够，员工还不能融入环境中；要么是激励机制不够完善，优秀的员工没有最大化的释放潜力。所以，在企业研究开发院的建设中，研发队伍的建设是应当受到重点关注的一个方面。

3.管理制度

中国很多企业在初创的时候，团队很优秀，成员也够积极，企业也能因此获得快速的发展。然而，当企业发展到一定规模后，领导者会发现，团队的办事效率不如从前了，成员的积极性也有所下降，问题出在哪？在制度。要么是制度太模糊，要么是执行不到位。当然，也有一些具有先见之明的领导者为了优化管理，出台了新规则、新政策，但规则、政策一出台，反对声一片，基层员工闹情绪，中层管理者说难管理，高层领导试图重新修改。改还是不改？如果不改，实施下去困难重重，甚至出现“制度虚设”的情况；如果改，会在员工心中形成一个“朝令夕改”的不良印象，以后要实施起来更为麻烦，因为不可能存在让所有员工满意的制度。如何才能解决这样的问题？让制度真正贯彻下去，是制度建设的主要工作。研究开发院的制度建设主要包括科研管理制度、财务管理制度和人事管理制度三个方面的内容，具体将在本书第11章详细阐述。

1.3 研究开发院建设的关键要素

根据前文的定义，本质而言，研究开发院是一个科学设计的人工系统。提及系统，需要从要素、结构与功能三个维度加以理解。前文已经对研究开发院的要素与功能做了明确的界定，这一节重点讨论研究开发院的结构设计问题。虽然研发组织与传统的组织在结构设计可能会在很多方面有所差异，但本书认为所要考虑的关键要素大部分应该是相同的，除了正规化（由于创新工作的特殊属性，很难标准化地规定创新人员的工作方式，但企业总体上的创新流程是可以标准化设计的）。因此，根据经典的组织结构设计理论，企业研究开发院的建设过程中，必须重点考虑五个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度和集权与分权。表1-1说明了每个关键因素的作用。

表1-1 研究开发院建设的关键因素

资料来源：斯蒂芬P罗宾斯，蒂莫西A贾奇.组织行为学[M].李原，孙健敏，译.北京：中国人民大学出版社，2008.

1.3.1 工作专门化

组织结构的实质是人们在组织内进行分工和协调方式的总和，组织就是分工与协调，分工与协调是一对矛盾统一体，企业组织就是在解决这种矛盾的过程中不断发展和创新（明茨伯格，2007）。戴尔（1991）则认为，组织是“把广泛而大量的任务分解为一些可以管理和精确确定的职责，同时又能保证工作上协调的手段”。可见，组织结构设计的核心在于任务的分解，即工作的专门化。

工作专门化（分工），其实质是指一个人（或组织）无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步骤，每一个个体（或组织）完成其中一个步骤。随着经济全球化与一体化的发展，社会分工与企业分工也不断深化。对一个企业而言，分工又可分为企业内部分工与企业外部分工。内部分工解决的是企业内部如何开展各项活动以实现优势互补、提高效率的问题，它规定了每个部门甚至每个员工的具体工作任务；外部分工解决的是企业如何根据自身资源选择自身活动范围的问题，它决定了企业在产业链上的位置。

1.内部分工

按照分工的定义，只有企业内的各项活动是不同且互补时分工才有效率。事实上，企业内部普遍存在由于分工不科学而导致规模不经济的情况，即不同的部门或个体做同样的工作，导致资源的重复投入；不同部门之间的工作在质和量上没有互补性，导致部门间协调成本大幅上升；有些工作没有必要采取专业化的方式，如监督工作。对于企业组织设计的这些缺陷，可以从纵向分工和横向分工两个角度来理解。

纵向分工形成企业的权威等级。企业规模越大，管理层次越多，导致信息沟通困难，就会产生一系列的问题。例如，最接近顾客的基层员工没有决策权或者不愿意承担责任，而把所有的问题都提交给上级决策，而上级却是离市场最远的那群人，所以导致决策的不科学。横向分工形成了企业的各个职能部门。部门分工的深化在产生效率的同时也带来了许多问题，如目标的分解使各部门只见树木不见森林；严重的本位主义，妨碍了部门之间的合作，从而影响了整个组织的效率；在管理边界相互交叉的地方，部门之间会相互扯皮，推诿责任；一些不直接接触市场的部门，感受不到市场的压力，缺乏紧迫感（桑强，2003）。

2.外部分工

外部分工是从企业之间的相互关系而言的。企业研究开发院应根据自身的优势，选择自己最擅长的领域开展技术研发、产品开发活动。在新产品的创新过程中，一般包括研发、设计、制造和营销等职能。随着市场交易效率提高和“固定学习费用增加”，企业间分工进一步深化，企业不断将一些职能从企业内部分离出去，以追求职能分工的好处，这种“自利行为”往往出现在新产品的创新过程中。例如，日本和美国在半导体新产品的开发中便出现了职能分工（见图1-6），日本企业的职能集中在制造方面，而美国企业的主要职

能是研发与营销。这样企业可以将有限的资源集中投入创新链的某些职能（或某一职能），引起创新职能在企业间进行重新分配组合。这既有利于提高企业创新资源的利用效率和创新收益，又有利于优化产业组织结构，增进公共福利（陈松，2005）。

因此，为了克服企业纵向分工与横向分工的弊端，企业研究开发院在建设过程中，可考虑借助信息技术，对业务流程进行重新设计，消除非增值活动和调整核心增值活动，基本规律是清除、简化、整合和自动化（余菁，2000）。经验显示，在传统的组织流程中，仅有5%的时间是用于增加流程产出，其余95%的时间均被耗费在满足组织结构需要的活动上了（施放，2001）。通过流程再造对企业现有的各类研发组织进行重组再定位，从投入产出比最小、流程所包含的环节最少、跨部门协调活动最少、流程中部门（或个人）的工作负荷合理、没有重复性的工作、传送等待时间最短等方面评价流程重组的效果。提升研究开发院内部协同的效率。

对外，则可以通过非核心业务外包，专注于企业擅长的领域。具体形式可以多种多样，例如，对通用技术与一般技术，可以完全委托出去，也可以是组建跨企业团队共同开发；对核心技术与关键技术，要集中企业主要资源重点攻关，建立核心竞争优势。

1.3.2 部门化

为了有效地管理分工，在通过工作专门化将工作分解为不同的部分之后，还需要对它们进行整合，以使得相同的任务得以协调，对工作单元进行合并的基础叫做部门化（罗宾斯，2008）。按照经典的组织行为学理论，传统生产型组织常用的部门化划分标准包括：职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备、销售渠道及工艺等。结合企业研发活动的特点，本书认为研究开发院的建设主要可以采取以下三种部门化形式。

1.职能部门化

职能部门化就是把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位进行分类管理。这是一种传统而基本的组织结构形式，如图1-7所示。其主要特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。这种形式能够突出业务活动的重点，确保权威性；符合活动专业化的分工要求；部门主管易于规划和控制。然而，也可能由于资源过于集中，这种做法会助长部门主义风气；职权过于集中，不利于高级管理人员的培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长。

2.产品部门化

围绕产品创新活动要求来划分部门即为产品部门化，如图1-8所示。这种划分部门的方法有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；有助于培养“多面手”。缺点则是企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必影响到企业总目标的实现；部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加。

3.矩阵式结构

矩阵式组织结构是许多研发组织最常采用的一种结构，由纵横两套管理系统组成，一套为横向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的纵向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。采用这一模式的组织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品、地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化做出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。缺点则是有些员工接受双重命令，出现多头领导的问题，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练。

1.3.3 命令链

命令链是指组织高层到基层不间断的职权路线，它明确规定谁向谁汇报工作，回答的是“我对谁负责”的问题。在研究开发院的组织结构设计中，一是要遵循统一指挥的原则，即下属应该由一名主管而且由唯一一名主管直接负责；二是要注意区分职权与权威的关系。

然而，在组织结构设计中经常存在一个误区。随便找一家大型公司的组织结构图我们都可以看到，其中有一个框是属于总经理的，它置于董事会之下，所有其他部门之上。从字面意义上讲，总经理代表的应该是一个人，然而从组织层面上讲，作为组织架构运营层的最上端，总经理担任的是一项重要的组织职能，而不仅仅是一个简单的职位，更不是一个人。同样，在研究开发院的建设中，我们经常可以看到，最顶端是研究开发院院长，不少企业由董事长或总经理担任。当研究开发院院长作为一个职能部门出现在组织结构图中时，它反映的是一种责权关系，而不是个人的权威。除了研究开发院院长，也有一些企业将某个具体的职位单独提出来，放在研究开发院的组织结构图中，比如“信息技术研发部主任”，表面上看这样的设计没有什么不妥，但实际上在无意识中强化了权力，忽略了责任。导致的后果是，占据这一位置的人往往容易把职权当成了权威，所以下面的员工面朝上司，只关心上司的脸色。此外，还容易造成研究开发院内部的“条块结构”，各个部门各自为政，每个部门只关心自己的问题，并尽量把责任推卸给其他部门或系统。

除了这种反映在组织结构图中的职能部门称谓，另一个“形式化程度”的问题也是容易被忽视的一个问题，比如内部的称呼问题，具体表现在对某一具体职位的头衔设计上。研究开发院内部一般会包括职能部门与绩效部门，如财务部属于职能部门，某研发部则属于绩效部门。一般职能部门的负责人我们称之为总监，而研究部门的负责人我们称之为研发经理，总监和经理在认知习惯上显然是总监更大，在这样的情况下，想让职能部门为绩效部门服务是很难做到的，研发经理很难对财务总监提出什么要求，因为在头衔设计上无形之中某一职位的权威被过度强化了。所以，在形式化方面也要注意区分职权与权威，职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔尽可能要大。

1.3.4 控制跨度

控制跨度是指一个管理者可以有效地指导多少个员工。它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。关于控制跨度的问题非常重要，因为它很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备管理者的人数，从而决定了命令链长短和工资成本的高低。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。例如有两个组织，都有4096名员工，如图1-10所示。从图中可以看到，前者命令链要经过7个层级，后者只有5个。在信息传递过程中，中间层级越多，信息失真的概率就越大。

近年来组织变革的方向大多朝着扁平化的方向进行。扁平化的组织变革使得许多大公司能够降低成本，削减一般性的管理费用，加快决策速度，增加灵活性，缩短与客户的距离以及给下属足够权利增加其成就感。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调以下几点要素。

1.系统

企业在分工基础上，应当更强调系统。系统论学者冯·贝塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼得·圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织，从而使整个企业去迎合知识经济时代的要求（王蔷，2004）。

2.减少中间层

美国管理学家杜拉克指出：组织不良最常见的病症，也是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链（Jonathan，2003）。

3.影响力

影响力并非完全来自权威，还受其他因素的影响，如知识、信息和人格魅力等。

4.灵活指挥

统一的指挥原则似乎成了管理的金科玉律。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。例如，由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，这就产生了矩阵式组织结构。

5.分权

20世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大……唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”

6.加大控制幅度

管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构（罗来武，2004）。

金字塔式组织与扁平化组织的对比如表1-2所示。

表1-2 金字塔式组织与扁平化组织对比

扁平化组织结构在适当的环境下具有金字塔式组织结构所没有的优点，能够较好适应不确定的市场环境。然而，在实施扁平化管理的组织内，由于领导幅度过大，使领导者对每一位下属不可能进行充分有效地指导和监督；每个领导者从较多的下属那里取得信息，众多的信息又有可能淹没其中最重要的、最有价值的内容，从而影响信息的及时利用。因此，组织扁平化的实施需要企业文化、信息化、授权、人力资源和控制机制等方面的支持，否则盲目实施扁平化也可能是一种冒险。解决这个问题的有效方式之一，是定期召开工作例会。召开例会是一个好办法，“一周不开会，思想要倒退”，正式组织不开会，就意味着小群体会开小会，传递小道消息，影响工作正常开展。召开工作例会可以沟通信息，解决问题，统一思想，达成共识。可以在每次会上确定一些主题，指定一些部门或个人做专题汇报，汇报工作进展，分析存在问题，提出工作对策，然后由会议负责人做工作布置，直接传递指令。

1.3.5 集权与分权

2005年对索尼来说是一个分水岭，虽然当时新上任的首席执行官霍华德·斯金格在记者招待会上曾说：“索尼及其所有同行正面临巨大的市场压力，但我们有危机感，有清楚的目标，我们能够并且将强力地参与竞争。”但是，惨淡的业绩表明其旧有系统对索尼产生的负面影响已经成为既定事实，不仅阻碍了不同业务部门之间的自由沟通和协作，而且职能重叠浪费了大量资源，错失了很多市场机会，导致在平板电视业务上被松下和夏普等对手远远甩在了后面，在便携音乐领域则被苹果iPod播放器打得一败涂地。难道这样一家发明了特丽珑电视和随身听的企业就这样走到尽头了吗？当然不是。

斯金格上任后立即做出了决策：通过打破壁垒以及消除一直以来的松散架构以实现公司的目标。

随即索尼走上了对集团组织进行重新设计、调整、变革的道路。首先进行组织结构调整，对正在亏损的电视业务进行重组，关闭旧式CRT电视的生产线，将资源转向增长迅速的液晶及背投电视，将背投电视更多的配件外包到中国生产，关闭一些效益不佳的工厂；同时对研发部门也进行了结构重组，消除了产品设计与开发上的重复投入，确保了更为合理的研发计划与开支。其次，废除原有的分权决策体系，把原来“网络分公司”决策体制改名为“业务集团”的运营单位，实行以CEO为领导的重要领域集中决策机制。

可以看出，索尼变革的实质在于从分权制回到了集权制。从索尼的发展历程来看，集权最充分的时候，往往是企业发展最辉煌的时候。2007年5月17日，索尼发布了2006年财政年度的最终业绩，销售收入相比2005年增长10.5%，达到了82957亿日元，创历史新高；利润同比2005年增长68.3%，达到718亿日元（王吉鹏，2012）。

关于集权与分权的问题历来就是讨论的一个焦点，历史学家马克·艾尔文在《中国以往的模式》一书中说过一句意味深长的话：“中国历史上的统一是它的一种文明。”这是否说明集权要比分权好？也不一定。城邦文明时期的古希腊，其社会组织结构是高度分权的，却创造了辉煌的希腊文化并奠定了整个西方文明的发展根基。关于集权与分权，不是孰优孰劣的问题，而是平衡的问题。如果说索尼是因集权而成功，那么美的则是因分权而获得了快速发展。何享健对美的推行事业部制的16字原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”已经成为许多管理学者所推崇的经典教案。所以，如果说管理是一门艺术，那就是一门平衡的艺术，对企业的管理则是考验管理者对于这门艺术的应用能力。

在企业研究开发院的建设过程中，这种集权与分权的矛盾会体现得更加明显。一般而言，企业总部、二级机构（事业部或子集团）以及各下属企业都有相应的研发机构，如技术中心、工程中心、实验室、博士后工作站和院士工作室等，可能它们分属于不同的子公司，研发决策都由所属子公司的领导层做出，母公司的决策很难直接下达到这些研发组织中，造成的结果是企业各个层面的研发机构只为自己所属的子公司服务，资源不能共享，知识不能交流，从母公司层面来看重复投入现象十分普遍，这是典型分权过度导致的。还有一种情况，就是对规模不是太大的企业，母公司通过成立技术委员会和专家委员会，集体决策，子分公司只负责制造和销售环节，没有完全意义上的研发部门，其所需要的技术通过企业内部的市场化交易来实现，这样可以避免重复投入。但这又可能产生一个新的问题，这些做出决策的人往往是离市场最远的人，而子公司的市场信息又不能很好地传达到上级那里，所以子公司想要权，根据自己掌握的市场信息进行技术开发，母公司想给又不敢给。于是我们看到，在母子公司的权力博弈中，中国企业经常陷入一种 “一放就活、一活就乱、一乱就收、一收就死”的怪圈，究其原因，还是因为集权与分权的“度”没有把握好。

企业研究开发院的建设是在现有研发组织的基础上进行重组，如何对现有的各类研发组织进行重新定位，对其权力进行重新分配，平衡各方利益是企业领导者需要重点考虑的问题，是采用集权模式还是分权模式，需要根据企业实际情况遵循权变原则。无论采取哪一种模式，在具体实施过程中都可以通过结构设计、职能设计和流程设计加以实现。